Konec zlatých časů

Jen za poslední dva roky klesl počet bankéřů o více než sedm tisíc. Ač by mohlo postupné propouštění bankovních zaměstnanců vyvolávat představy, že si noví zájemci o práci v bankovnictví ani neškrtnou, situace není tak jednoznačná. "Problém není v počtu pracovníků, ale v jejich struktuře," říká Karel Kratina, generální ředitel HVB Czech Republic. "Příliš mnoho zaměstnanců se věnuje administrativě a příliš málo styku se zákazníky," vysvětluje. Cílem HVB je, aby plných šedesát procent zaměstnanců tvořili právě tito "klientští pracovníci", schopní zákazníkům aktivně radit a pomáhat.

Právě schopnost radit a aktivně pomáhat se stává klíčovou. Nenasycený bankovní trh začátku devadesátých let, kdy klienti přicházeli sami, nebyl na prodejní schopnosti zaměstnanců příliš náročný. Konkurenční prostředí současnosti však vyžaduje aktivní prodej, který se bez dobře vyškolených a schopných lidí neobejde. Bankovní pobočky se totiž časem změní spíše v místo, kam si bude klient chodit pro radu a běžné transakce bude řešit pomocí přímých komunikačních kanálů.

Co s nimi? Většina bank propouštěným na rozloučenou vyplatí odstupné vyšší než zákonem požadované dva platy. Například Komerční banka dává čtyři platy, bývalí pracovníci HVB dostali dokonce pět měsíčních výplat. Nad to se některé banky snaží svým zaměstnancům pomoci s dalším uplatněním. Komerční banka nabízí rekvalifikační kurzy informačních technologií či cizích jazyků, podobný program nabízí i ČSOB. Trošku jiný přístup musela volit Česká spořitelna, neboť mnoho z propouštěných zaměstnanců pracovalo v bance desítky let. Pro ně byl vytvořen rozsáhlý program outplacementu, který jim má pomoci vyrovnat se s nastalou situací. Všichni mají možnost svou situaci probrat s psychologem a mohou projít kurzem, kde se naučí prezentovat se na trhu práce. "Zajímavým poznatkem z tohoto programu je, že někteří odcházející zaměstnanci jsou překvapeni skutečností, že by mohli pracovat i jinde než v bankovním sektoru," říká Wollerová. Tyto programy pomoci bývalých zaměstnancům znamenají jsou pro banky velmi drahé, ale jsou nezbytnou podmínkou k tomu, aby zaměstnanci (a odbory) nezbytnou restrukturalizaci přijali. Dodatečné náklady bank se při snižování stavů pohybují v řádech desítek až stovek milionů korun a například v České spořitelně budou letos tyto výdaje představovat padesát milionů korun.

Rozsáhlá vlna odchodů se týká především velkých, původně státních bank. Nejde ale o plošné propouštění, protože i tam je patrná snaha o změnu struktury zaměstnanců. Podle Aleny Wollerové, ředitelky úseku lidských zdrojů v České spořitelně, odchází většina propuštěných především díky centralizaci některých činností (například účetnictví) a vydělování okrajových aktivit mimo banku pomocí outsourcingu. Mnoho duplicitních pracovišť na jednotlivých pobočkách banky tak bylo zrušeno a to, co bylo dříve vykonáváno na desítkách poboček, se nyní zpracovává pouze na jediném místě. Řada podpůrných činností byla navíc stejně jako v ostatních bankách zadána externím firmám, které dnes zajišťují nejen úklid v prostorách banky, ale například i doplňování peněz v bankomatech.

Začátkem devadesátých let pracovalo ve spořitelně asi dvacet tisíc lidí a ke snižování jejich počtu dochází průběžně v posledních sedmi letech. Největší vlna, která začala v návaznosti na privatizaci banky, stále probíhá. Na konci roku 2000, krátce po prodeji spořitelny rakouské Erste, pracovalo v bance přes 14 000 zaměstnanců, v září letošního roku jich bylo 12 660 a do konce roku by měl jejich počet klesnout na dvanáct tisíc. "Propouštění by mělo pokračovat ještě v příštím roce na konečných deset tisíc pracovníků, i když toto číslo není pevné a bude záviset na vývoji pozice banky na trhu," dodává Wollerová.

Podobným procesem snižování stavů i vyčleňování řady činností mimo banku prošla v posledních dvou letech také Komerční banka, kterou zatím musely opustit více než tři tisíce zaměstnanců. Navíc se dá očekávat, že nový majitel KB, francouzská Société Générale, bude ve snižování stavů pokračovat i nadále.

Chcete ušetřit? Spojte se!

Na počtu zaměstnanců některých bank se podepsalo také jejich spojování. Po krachu IPB a jejím včlenění do ČSOB odešlo z obou bank přibližně 1 600 zaměstnanců, a to jak z poboček, tak i z administrativy v centrále, především díky rušení duplicitních agend a integraci poboček. Podobným případem je již zmíněná HVB Czech Republic, která vznikla sloučením českých poboček HypoVereinsbank a Bank Austria Creditanstalt.

I zde existovaly po sloučení zdvojení funkcí v administrativě, které se většinou řešily slučováním oddělení. Tam našla své nové místo i většina bývalých zaměstnanců. Na pozice nových vedoucích jednotlivých oddělení se pořádala výběrová řízení, jichž se účastnili bývalí manažeři z obdobných pozic z obou původních bank, kteří museli přesvědčit výběrovou komisi o tom, že jsou tím vhodnějším kandidátem. V průběhu slučování klesl počet zaměstnanců z původních 1 330 v obou bankách o více než dvě stě na 1 115. V nové bance však je 1 244 tzv. tabulkových míst, což znamená, že zde chybí více než sto pracovníků, především ve styku se zákazníky. HVB se v budoucnu hodlá zaměřit na bohaté privátní klienty, kteří požadují vysokou úroveň obsluhy a dobře vyškolený personál. "Lidé schopní dělat tuto práci se těžko hledají, musí to být osobnosti, které jsou schopny si získat klientovu důvěru," říká o nelehkém naplňování tabulkových stavů Karel Kratina.

Proces slučování bank se často podepíše na motivaci pracovníků obou bývalých bank a může výrazně ohrozit budoucnost nové banky. Ohrožení existenci pracovního místa většinou přináší pokles kvality obsluhy klientů a dlouhodobá nejasnost další strategie může vyústit i v odchod kvalitních pracovníků jinam. V takových chvílích je velice důležité komunikovat zaměstnancům, jaká bude strategie nové banky a dát jim představu, jestli i v nové bance pro ně bude odpovídající místo.

To je však důležité i v bankách, které se s nikým nespojují, ale pouze v nich dochází ke snižování počtu zaměstnanců. Mnoho pracovníků totiž může být poznamenáno faktem, že jejich kolegové jsou propouštěni. "Pokud v jedné kanceláři pracovalo pět lidí a dva z nich museli odejít, musí to nutně ovlivnit i ty zbývající tři," potvrzuje Wollerová. "Snažíme se s nimi o tom mluvit a dát jim představu, jak to bude dál s jejich pracovním místem, aby věděli, jestli to nebudou zítra oni, kdo bude muset odejít," dodává.

Znamená to tedy, že být bankéřem je rizikové povolání? Rozhodně ne - ale jen v případě, že jste schopni prokázat, že máte schopnosti potřebné pro novou éru. Do budoucna přežije jen ten, kdo prodá více produktů s vyšší přidanou hodnotou, a to bude vyžadovat dobře vyškolené, pracovité a motivované lidi. Bankovnictví už nebude tou bezpečnou a dobře placenou úředničinou.

Jak moc podle vás struktura pracovníků neodpovídá potřebám bank? Co si o zaměstnancích na přepážkách myslíte? Máte s nimi nějaké dobré zkušenosti? Podělte se o svůj názor !

Článek poprvé vyšel v bankovní příloze časopisu The Prague Tribune, připravené ve spolupráci s Peníze.CZ.