Jste oranžová, nebo bílá?
Já jsem oranžová.
Generální ředitel je dvojbarevný?
Ne, je taky oranžový. Pokud není jeho týden, do kanceláře se nedostane. Nepustí ho vstupní kartička. Samozřejmě existují výjimky, ale týmy se prostě promíchat nemůžou. Snižujeme tak riziko spojené s pandemií. I představenstvo funguje na dvě poloviny, jedna sedí v kanceláři, druhá jede přes video. Za týden si to zase prohodí.
Jaké byly poslední čtyři měsíce pohledem HR ředitelky?
Koronavirová pandemie neuvěřitelně urychlila digitalizaci. Všude. My už jsme měli do digitálu našlápnuto, ale takhle rychlý ostrý test jsme nečekali… Jako bychom se v klidu učili plavat na mělčině, a najednou nás někdo bez varování hodil do hloubky. Všechno, o čem jsme se bavili, plánovali nebo testovali, se ze dne na den stalo realitou.
Na pozici HR ředitelky banky ING ČR působí přes dva roky. Velký důraz klade na diverzitu, podporu pracujících rodičů a za osobní cíl si dala zvýšit počet tatínků, kteří nastoupí na rodičovskou dovolenou. Před nástupem do ING působila deset let ve skupině ABB, kde vystřídala několik vedoucích pozic v odděleních lidských zdrojů. Zkušenosti v oboru sbírala také v OKIN Group a předtím v České spořitelně. Několik let pracovala v Nizozemsku, které považuje za inspiraci pro vytváření příznivých podmínek pro pracující rodiče.
Jak to šlo?
Bez větších problémů. Pořád jsem na to velmi pyšná. Za čtyřiadvacet hodin jsme přešli z kanceláří na home office. Osmdesát procent lidí druhý den pracovalo z domova. V krizovém štábu jsme se virtuálně scházeli třikrát týdně. První týdny jsme se každý týden zaměstnanců ptali, jak se mají, co jim chybí, co pro ně můžeme udělat. Nejdřív jsme řešili hlavně technické potíže – sekal se Skype, chyběla sluchátka, monitory, měli špatné internetové připojení. A tak jsme lidem zajistili sluchátka, dovezli domů monitory, některým dokonce i kancelářské židle.
Pak nastoupila druhá fáze. Ta už byla hodně o psychice. Začali jsme se zaměstnanci pracovat, aby se dokázali přizpůsobit novému standardu a nevypadli ze svých rolí v týmech. Tady nám pomohl agilní způsob řízení, který s sebou nese spoustu užitečných rituálů. Část týmů už v něm fungovala. Nejdůležitější se ukázaly být každodenní ranní standupy, během nichž se celý tým propojil a určil si priority. Komunikace se ale zintenzivnila na všech frontách. Mám pocit, že jsme se najednou spolu bavili desetkrát víc, než když jsme byli všichni v jedné budově.
Jak fungovala organizace práce? Ranní standup je jedna věc, ale co potom…
Ve chvíli, kdy si něco nemůžete během vteřiny říct v kanceláři, ale musíte si naplánovat hovor, je to samozřejmě těžší. Na rychlé dotazy jsme měli chat, i tak nám ale po měsíci lidé začali hlásit, že mají hovorů a videohovorů nad hlavu. Třeba i patnáct za den. Patnáctkrát patnáct rychlých minut na videu a půlka pracovní doby je pryč. To nešlo. A tak jsme se rozhodli omezit schůzování po telefonu. Volat se mohlo jen mezi devátou a dvanáctou a od jedné do pěti. Pak jedině pokud se na tom kolegové mezi sebou dohodli. Myslím, že tohle hodně lidem pomohlo. Virtuálně jsme ohraničili pracovní dobu a řekli, kdy je OK zaklapnout počítač. Někteří zaměstnanci doma pracovali od nevidím do nevidím, protože jim ze života zmizel předěl – cesta z práce. Museli jsme jim pomoct to korigovat, aby nám nevyhořeli.
Opravdu jste jim říkali, ať nepracují tolik?
Určitě ne všem. Ale důležitá je tady jiná věc. Covid změnil pojetí toho, jak vnímáme práci. Desítky let to znamenalo přítomnost na pracovišti. Indikátorem výkonnosti byl počet hodin strávených v kanceláři. Home office byl z téhle logiky považovaný za takovou malou dovolenku, protože vás nadřízený neviděl a nemohl si vás změřit. Najednou bylo všechno jinak. Nadřízení ztratili své zaměstnance z dohledu a neviděli, jestli pracují hodinu, tři, nebo deset. Museli si proto rychle najít jiné indikátory – byli nuceni pracovat s výstupy. To bylo něco, k čemu jsme je jako HR vždycky vedli, jenže to ne vždycky fungovalo. Problém je, že se výstupy v některých odděleních měří velmi obtížně. Pořád hledáme ideální metriku.
Dokážete si představit, že byste na základě téhle zkušenosti zmenšili své prostory, dali pryč polovinu stolů a lidé zůstávali doma častěji?
Přemýšlíme o tom, co bude fungovat. Určitě vám ale neřeknu konkrétní procento. Polovina to určitě nebude. O redesignu kanceláří se ale najednou s kolegy z HR v ostatních zemích bavíme mnohem častěji. Řada lidí nám říká, že jsou doma mnohem efektivnější. Mají klid na práci a dokážou se lépe koncentrovat. Z kanceláře budoucnosti by se tak mohl stát prostor pro společné potkávání týmů a kreativní práci ve skupinách, kde člověk načerpá energii a nasdílí zkušenosti. Pak si ale vezme počítač a půjde pracovat domů, do kavárny nebo kamkoliv jinam, kde je mu dobře. Model open officů plných lidí se sluchátky na hlavách je podle mě překonaný.
Mimochodem, snižování počtu míst v kancléřích automaticky neznamená, že banka šetří. Náklady na zajištění technologicky perfektně zabezpečené práce přes vzdálené přístupy, aby nehrozil únik dat ani jiná rizika, rozhodně nejsou malé.
Home office zní skvěle. Jenže každý, kdo má doma děti, ví, že to s tím soustředěním a vyšším pracovním tempem nemusí být růžové.
ING celosvětově deklarovala, že pokud za této mimořádné situace lidé doma z vážného důvodu nebudou moct pracovat, tak pracovat prostě nebudou. Děti a rodiny dostaly absolutní přednost. To opět kladlo mnohem větší nároky na manažery, ale paradoxně to vedlo i k tomu, že jsme se vzájemně dozvěděli mnohem víc o svém soukromí. Co dělá manžel, jak vlasaté jsou děti, že máte kočku, psa… Lidi to sblížilo. Ve svém oddělení mám hodně maminek. Takže jsme si řekli, kdy kdo učí nebo vaří oběd, a tuhle chráněnou dobu jsme vzájemně respektovali.
Jak se buduje důvěra mezi bankou a zaměstnancem, když se nevidíte?
Klíčem je otevřená zpětná vazba. Zaměstnáváme lidi, kterým věříme, na oplátku očekáváme, že lidé budou věřit nám a budou s námi mluvit, pokud mají nějaký problém. Nemám ráda kancelářskou „šeptandu“. Pokud má někdo pocit, že toho Karel tenhle měsíc moc neudělal, musí to téma otevřít. Naše výhoda je, že jsme malá banka. Je nás 350. Když někdo nepracuje, nevidí to jen jeho nadřízený, ale taky ostatní kolegové, kteří čekají na výstup jeho práce.
Koronavirus a uzavírání poboček, práce z domova, odklady splátek, programy COVID I–III. Reagovat musely všecky banky. A často je nutnost popostrčila. Třeba k rychlejší digitalizaci. Víc v pravidelné anketě na Peníze.cz.
Teď ale pořád popisujete spíš stav, kdy jste všichni v zaměstnání. Co se děje s lidmi, kteří jsou měsíce doma?
Po třech měsících izolace, kdy se člověk opravdu nestýká s nikým z firmy, bylo patrné, že nadšení a motivace začnou postupně erodovat. Je pořád těžší a těžší se motivovat, chybí porovnání sebe samého s ostatními a z něho plynoucí energie. Stručně řečeno, lidem už fakt chybí vzájemný kontakt. Bylo kouzelné pozorovat, jak s návratem do kanceláře pookřáli.
Máte snahu pečovat o lidi i mimo pracovní dobu?
Snažíme se. Pořádali jsme webináře a od správného nastavení domácí kanceláře se postupně přesouvali k tomu, jak si nastavit dobře hranice v rodině, jak na správnou rodinnou duševní hygienu, jak pracovat se stresem. Máme i anonymní psychologickou pomoc pro lidi, kteří pocítí úzkost. Ta běží doteď.
Svěřují se lidé se svými problémy svému zaměstnavateli?
Poradnu pro nás vede externí firma. Na linku zavolalo celkem patnáct lidí. I kdyby pomohla jednomu, vyplatí se.
Nabírali jste během korony nové lidi?
V menší míře, ale ano. Byla to velká výzva. Nový kolega přišel do kanceláře, v rouškách a s rozestupy jsme mu vysvětlili, jak má pracovat z domova, a pak jely jenom zaškolovací videohovory. U nových lidí byly největší problémy se zvládnutím základních procesů. Ty se z domova jen s manuály učí strašně těžko. Úplně obyčejné otázky, kde co najít nebo jak co vyřešit, najednou tak snadné nebyly. Namotivovalo nás to obnovit tzv. buddy program, kdy má nový člověk k ruce zkušenějšího kolegu, který mu pomáhá.
Ptají se lidé u pohovorů, jak jste zvládli pandemii?
Ano. Lidé si mnohem víc testují firemní kulturu zaměstnavatele. Jak se zachoval ke svým lidem během korony a jak se dařilo celé firmě ekonomicky. Stabilita je najednou mnohem důležitější než dřív.
Martin Vlnas
Navštivte svět soudobého umění
Letní výtvarný salon KodlContemporary představuje přední osobnosti současné umělecké scény na výstavě v Galerii KODL.
Sdílejte článek, než ho smažem
